La NASA vient de nommer un équipage entièrement masculin pour « Artemis III » : que faire pour les femmes ?

En avril, Christina Koch est devenue la première femme à voyager vers la Lune, en faisant le tour de sa face cachée à bord d'Artemis II. Deux mois plus tard, la NASA a annoncé l'équipage de la prochaine mission, Artemis III, et aucune femme n'en fait partie, malgré le fait que les femmes représentent environ 40 % du corps des astronautes.

Un grand pas pour les femmes… suivi d'un recul inattendu.

Telle est la réalité du labyrinthe du leadership féminin.

Il y a près de 20 ans, Alice Eagly et Linda Carli ont donné son nom à cette analogie. Le chemin vers le leadership féminin, affirmaient-elles, n'est plus un plafond de verre, mais un labyrinthe navigable, pourtant semé de détours, d'impasses et de défis systémiques allant de la discrimination à la garde des enfants. La NASA vient apparemment de faire vivre aux femmes, en tant que genre, un nouveau tournant inattendu.

Mais voici ce que j'ai appris après avoir passé ma carrière dans l'aérospatiale et mené mes recherches doctorales sur les femmes ayant atteint le sommet de la profession la plus exigeante qui soit sur Terre : le labyrinthe est bien réel, et si nous devons défendre le changement systémique, attendre que le système évolue est une stratégie perdante. Le chemin à travers le labyrinthe du leadership se construit à partir d'innombrables petits actes délibérés qui s'accomplissent en communauté.

J'ai passé les deux dernières années à étudier 25 femmes astronautes (plus d'un cinquième de toutes les femmes ayant jamais quitté la planète) à travers des entretiens directs, des témoignages oraux et d'autres données secondaires, en partant du principe que si l'on veut comprendre comment une femme performante en vient à croire qu'elle peut diriger — que ce soit dans une salle de conseil, une salle d'opération ou un comité de direction — il faut étudier celles qui ont dû y croire contre toute attente. Ces femmes extraordinaires nous ont beaucoup appris, et voici ce qu'elles m'ont enseigné.

Le leadership est un processus

Le leadership n'est pas une compétence développée en 12 semaines ni un parcours qui commence avec un titre de direction. Le développement du leadership, en particulier chez les femmes, est un processus tout au long de la vie visant à construire l'auto-efficacité — la croyance en soi et en sa capacité à accomplir ce que l'on se propose — et il traverse cinq domaines par lesquels la plupart des femmes passent : l'enfance, l'école, l'amitié, le milieu professionnel et les relations de couple.

Pour les femmes, développer l'auto-efficacité nécessaire pour naviguer dans le labyrinthe du leadership — pour ne pas se laisser décourager lorsqu'aucune femme n'est sélectionnée pour la prochaine mission — commence à la maison et en classe. Les femmes astronautes que j'ai étudiées ont été élevées par des parents qui considéraient les intérêts de leur fille comme légitimes et refusaient de leur transmettre leurs propres angoisses. Par exemple, lorsque le programme 4-H n'était pas ouvert aux filles, le père de Bonnie Dunbar a créé son propre club pour qu'elle puisse présenter des bovins. Plus tard, c'est grâce à des enseignants qui ont ouvert des portes, comme le conseiller qui a poussé Kathy Sullivan vers le cours de sciences qui a réorienté toute sa vie. La leçon à retenir pour tout parent ou éducateur est simple : prenez au sérieux les ambitions et les passions des filles, ouvrez-leur des portes pour poursuivre leurs intérêts partout où c'est possible, et les fondements de l'auto-efficacité et du leadership suivront naturellement.

Par ailleurs, le domaine le plus souvent négligé dans le développement du leadership féminin est peut-être celui de l'amitié. Les amitiés fournissent tout, des réseaux de soutien aux références professionnelles en passant par les modèles à suivre. Emily Calandrelli et Amanda Nguyen ont fait le pacte d'atteindre l'espace et se sont partagé tout ce qu'elles apprenaient jusqu'à ce que toutes deux y parviennent, se soutenant mutuellement face aux commentaires sexistes après leurs vols. Koch a récemment décrit comment elle avait fini par avouer à ses amies à quel point piloter un avion supersonique était difficile, et avait constaté que ses amies la soutenaient et comprenaient ses défis particuliers. « Le vol spatial habité est le sport d'équipe par excellence », a-t-elle déclaré. « La vie aussi. » Bâtir une communauté est là où les femmes s'épanouissent et ont également le plus d'autonomie pour se développer en tant que leaders — si l'enfance et la scolarité n'ont pas forgé votre confiance, vous pouvez commencer à tisser les amitiés qui vous soutiennent à n'importe quel moment.

Il est notable que cette recherche a révélé que le milieu professionnel n'est pas l'endroit où le leadership émerge, mais plutôt celui où il se développe. Pour obtenir un poste de direction, une personne doit avoir suffisamment confiance en elle pour lever la main en premier lieu. De plus, ce qui fait avancer les femmes, c'est l'action plutôt que les encouragements. Le supérieur de Nicole Stott ne lui a pas dit qu'elle était une candidate prometteuse pour devenir astronaute ; il lui a simplement dit de « prendre le stylo et de postuler ». Le commandant ROTC d'Eileen Collins a proposé son nom pour devenir pilote avant même qu'elle ait eu à le demander. Pour les dirigeants, la leçon à retenir est que le parrainage vaut mieux que les éloges, et que le développement du leadership commence dès l'entrée des employés dans la vie professionnelle, en leur permettant de prendre des risques, d'essayer de nouvelles tâches et en soutenant leur auto-efficacité.

Le partenariat est essentiel

Enfin, les femmes astronautes ont presque toutes rapporté que l'une des décisions de leadership les plus déterminantes qu'elles aient prises concernait le choix de leur partenaire de vie. Un partenaire de soutien entretient la confiance même du leader le plus occupé, tandis qu'un partenaire peu soutenant peut la détruire, notamment lors des premières années de maternité. Les femmes que j'ai interrogées ont été directes : les encouragements d'un partenaire sans l'action concrète de résoudre les problèmes et de partager les tâches ne valent rien. Pourtant, avec un vrai soutien, la maternité les a rendues meilleures dans leur rôle de leaders. Malgré d'innombrables défis à concilier maternité et vie d'astronaute, Cady Coleman a réalisé que la meilleure chose qu'elle pouvait montrer à son fils était une mère accomplissant la mission pour laquelle elle était faite.

Les conclusions de ces recherches sont à la fois inconfortables et libératrices. Si les femmes vont continuer à naviguer dans un labyrinthe qui évolue lentement, développer des femmes leaders n'est pas un défi insaisissable que les équipes RH doivent relever en vase clos. Développer des femmes leaders est le travail d'un parent, d'un enseignant, d'un ami, d'un manager et d'un partenaire.

La première femme a atteint la Lune parce que, pendant des décennies, des personnes ont continué à dire à une jeune Christina que ses intérêts étaient légitimes, qu'elle était capable de poursuivre ses rêves, et l'ont soutenue tout au long du chemin.

Les murs du labyrinthe bougeront quand ils bougeront, mais la conviction d'une femme en sa capacité à persévérer et à naviguer peut être développée et renforcée dès maintenant — en vous-même et chez les femmes et les filles de votre propre vie, qu'il s'agisse de vos employées, de vos élèves, de vos amies ou de vos filles.

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