Perguntas Rápidas 🔥 com Sheriff Adedokun

Sheriff Adedokun é um empreendedor e criador de software com mais de uma década de experiência na criação e expansão de negócios de tecnologia em África e nos mercados internacionais. Começou em 2013 com a Hostmeng, uma empresa de desenvolvimento de software e serviços web que cresceu até atingir uma receita anual de seis dígitos em USD.

Desde então, cofundou vários empreendimentos, incluindo a Techly Innovation, uma agência digital sediada nos EAU, e a Plugli, a empresa por trás do Linksy, um plugin de WordPress impulsionado por IA para profissionais de marketing.

É o Fundador e CEO da Clea, uma plataforma de pagamentos transfronteiriços que ajuda empresas africanas a negociar globalmente, e cofundador da Pushbio, uma plataforma de comércio social que ajuda os criadores a construir e monetizar audiências para além das redes sociais. Criou produtos utilizados globalmente e liderou equipas distribuídas em vários países.

• Explique o seu trabalho a uma criança de cinco anos.

Ajudo as pessoas a enviar dinheiro com segurança para outros países. Por vezes, as pessoas em África querem comprar carros, máquinas ou outros bens no estrangeiro, mas pagar ao vendedor pode ser difícil, lento e stressante.

A Clea ajuda a tornar esse pagamento mais fácil. Permite que os utilizadores introduzam o seu dinheiro, o convertam para a moeda estrangeira correta e o enviem com segurança para a pessoa de quem estão a comprar.

O meu trabalho é garantir que o pagamento é processado corretamente, que os clientes sabem o que está a acontecer e que o dinheiro chega ao lugar certo.

• A maioria dos fundadores passa anos focada numa única empresa. Você já criou várias. O que o leva sempre de volta à criação de novos projetos?

Eu diria curiosidade, frustração e convicção.

Curiosidade, porque estou sempre a perguntar por que é que as coisas funcionam como funcionam. Por que é que este processo é tão lento? Por que é que este mercado é desatendido? Por que é que as pessoas ainda fazem isto manualmente? Por que é que ninguém tornou isto mais fácil? Assim que começo a fazer essas perguntas, naturalmente começo a imaginar uma versão melhor dessa experiência.

A frustração é outro grande motor. Muitas das empresas que criei começaram porque eu próprio experienciei um problema ou vi pessoas à minha volta a lutar com ele. Comecei como profissional de marketing digital e programador de software, por isso estive sempre próximo tanto do lado técnico como do lado de aquisição de clientes do negócio. Essa combinação torna difícil para mim ignorar os problemas. Assim que vejo uma solução que pode ser construída, sinto-me responsável por testá-la.

Depois há a convicção. Acredito que a tecnologia pode desbloquear oportunidades para pessoas que são frequentemente negligenciadas. Criei produtos para criadores, pequenas empresas, agências, profissionais de marketing, importadores de carros e empresas africanas que tentam transacionar globalmente. Estes não são mercados abstratos para mim. São pessoas reais a tentar crescer, ganhar, negociar e sobreviver.

Criei a Hostmeng enquanto ainda estava na escola porque vi a mim mesmo e aos meus amigos a precisar de alojamento web acessível. A Pushbio surgiu ao ver os criadores a precisarem de mais do que uma página de link na bio e de uma melhor forma de possuir a sua audiência fora das plataformas de redes sociais. A Clea surgiu ao ver os importadores africanos a lutar com os pagamentos a fornecedores globais.

Não crio empresas só porque gosto de começar coisas. Crio porque continuo a ver problemas que parecem demasiado importantes para ignorar.

• Como decide se uma ideia merece a sua própria empresa ou se deve simplesmente tornar-se uma funcionalidade dentro de um negócio existente?

Para mim, a primeira pergunta é se o problema tem o seu próprio cliente, urgência e mercado.

Uma funcionalidade melhora um produto existente. Torna os clientes mais bem-sucedidos ou mais propensos a permanecer. Uma empresa é diferente. Resolve um problema doloroso para o qual as pessoas procuram ativamente uma solução, estão dispostas a pagar e mudarão o seu comportamento em torno dele.

Pergunto: Quem é o cliente? Com que frequência sentem a dor? Já estão a pagar por uma solução precária? Isto pode tornar-se num fluxo de trabalho independente com a sua própria marca, preços e distribuição?

Na Clea, adicionar uma nova moeda de pagamento ou categoria de fornecedor é uma funcionalidade porque fortalece a missão principal de ajudar os importadores africanos a pagar aos fornecedores globais de forma mais rápida e fiável.

Mas se encontrarmos um novo segmento de clientes com uma dor diferente, processo de compra e modelo de negócio, isso pode precisar de se tornar no seu próprio produto ou empresa.

Demasiadas grandes ideias dentro de uma empresa podem enfraquecer o produto principal. Pode confundir a equipa, o cliente e o mercado. Uma funcionalidade deve apoiar a principal promessa do negócio. Se puxar a empresa numa direção diferente, pode precisar de se manter independente.

Nem toda a ideia empolgante merece uma empresa. Algumas ideias são boas, mas não urgentes. Algumas são úteis, mas demasiado pequenas. Um fundador tem de separar o entusiasmo da oportunidade real.

• Houve algum empreendimento que não funcionou como esperava? O que é que lhe ensinou?

Sim, definitivamente. Tive empreendimentos e ideias de produtos que não funcionaram como esperava.

Um exemplo é uma ferramenta de marketing de redes sociais que criei. Tinha utilizadores reais e estava a gerar receita, mas dependia fortemente de plataformas de redes sociais de terceiros. Quando essas plataformas alteraram as suas políticas e restringiram o acesso, afetou o núcleo do negócio e, eventualmente, tivemos de o encerrar.

Isso ensinou-me uma lição muito importante: quando o seu produto depende demasiado de outra plataforma, está a construir em terreno alugado. Pode ter utilizadores e receita, mas se uma grande plataforma alterar as suas regras, o seu negócio torna-se vulnerável da noite para o dia.

Outro exemplo é um plugin de WordPress para construção de links impulsionado por IA que criei com dois cofundadores. Tivemos um início forte e gerámos cerca de 150.000 USD nos primeiros três meses através de uma oferta vitalícia, o que mostrou que havia procura.

Mas depois disso, a expansão tornou-se mais difícil do que o esperado. O problema não era o produto em si, mas o facto de nos termos focado fortemente na sua construção e melhoria, sem construir um motor de vendas e distribuição repetível após a campanha de lançamento.

Isso ensinou-me que um lançamento bem-sucedido não é o mesmo que uma empresa escalável. Um lançamento pode dar-lhe impulso e validação, mas depois disso ainda precisa de canais de aquisição consistentes, vendas fortes, parcerias, conteúdo, retenção e um caminho claro desde compradores pontuais até clientes de longo prazo.

Através de ambas as experiências, aprendi que os modelos de negócio são tão importantes como as ideias de produto. Pode construir algo de que as pessoas gostam, mas se a distribuição for fraca ou o modelo de receita não for suficientemente forte, o negócio terá dificuldades.

Também aprendi a importância do posicionamento. Por vezes, o problema não é o produto, mas o facto de o mercado não entender por que razão o deve escolher.

A maior lição é que o fracasso nem sempre é dramático. Por vezes, é apenas um negócio a tornar-se menor do que a sua ambição. Pode gerar dinheiro, mas não escalar; obter utilizadores, mas não os reter; ou atrair atenção, mas não receita recorrente suficiente.

• Criou produtos utilizados em África e nos mercados internacionais. Que diferenças notou entre criar para utilizadores locais e criar para uma audiência global?

A maior diferença é o contexto.

Quando cria para utilizadores locais, especialmente em África, não pode simplesmente copiar o que funciona nos EUA ou na Europa. Tem de compreender como as pessoas vivem, pagam, confiam, comunicam e tomam decisões.

Em muitos mercados africanos, a confiança é fundamental. As pessoas querem saber quem está por trás do produto, quem mais o está a utilizar e que podem contactar uma pessoa real quando algo corre mal. O suporte via WhatsApp, as recomendações e as relações pessoais muitas vezes importam tanto como o próprio produto.

Os utilizadores locais também se preocupam com realidades práticas como métodos de pagamento, taxas de câmbio, atrasos, regulamentações e acessibilidade. Se ignorar isto, pode construir um bom produto que as pessoas não conseguem realmente utilizar.

Com os utilizadores globais, a expectativa muda. Comparam-no com os melhores produtos do mundo. Esperam uma forte experiência do utilizador, onboarding self-service, suporte rápido, documentação clara e desempenho fiável.

Criar para África ensina-o a respeitar o comportamento local. Criar para mercados globais ensina-o a respeitar os padrões globais. Os melhores produtos combinam ambos, sendo localmente relevantes, mas globalmente excelentes.

É essa a mentalidade que tento trazer para a Clea. Estamos a resolver um problema muito africano em torno de pagamentos transfronteiriços, acesso a divisas e liquidação de fornecedores, mas o produto em si deve parecer fiável, conforme e de classe mundial.

• Qual é uma lição de criação de produtos que aprendeu da maneira mais difícil?

Uma lição que aprendi da maneira mais difícil é que construir o produto não é o mesmo que construir o negócio.

Como fundador técnico, é fácil pensar que, uma vez que o produto funciona, tudo o resto se seguirá. Passa tempo a construir funcionalidades, a corrigir erros e a melhorar o painel. Mas os clientes não compram funcionalidades. Compram resultados.

Querem saber: isto vai poupar-me dinheiro, reduzir o meu risco, ajudar-me a crescer ou tornar o meu trabalho mais fácil?

Criei produtos com muitas funcionalidades, mas com um posicionamento fraco. Também vi produtos mais simples com uma mensagem mais clara a terem um melhor desempenho.

Por isso, agora penso primeiro no resultado para o cliente. Qual é a principal promessa? Qual é o caminho mais curto para o valor? O que deve o utilizador experienciar rapidamente para confiar no produto?

• Qual é a competência que todo o fundador aspirante deve desenvolver antes de iniciar uma empresa?

Todo o fundador aspirante deve desenvolver a competência de vender. E por vender, não me refiro apenas a fechar negócios, mas à capacidade de comunicar claramente o valor.

Um fundador está sempre a vender. Vende a visão aos cofundadores, a oportunidade aos funcionários, o produto aos clientes, a empresa aos investidores e a convicção a si próprio quando as coisas são difíceis.

Se não conseguir explicar por que razão algo é importante, torna-se difícil mover as pessoas. Vender também obriga à clareza. Se as pessoas não responderem, pode significar que o problema não é doloroso o suficiente ou que a solução não está posicionada corretamente.

O meu background em marketing digital ajudou-me a compreender a atenção, a mensagem e a psicologia do cliente. O software ajudou-me a construir, mas o marketing ajudou-me a fazer com que as pessoas se importassem.

O conselho aqui é: aprenda a falar com os clientes, a explicar o seu valor e a pedir às pessoas para pagarem. Se conseguir fazer isso, compreenderá o negócio mais rapidamente do que alguém que apenas constrói.

No final do dia, o empreendedorismo consiste em transformar problemas em produtos e produtos em negócios que criam valor real.