NASA właśnie ogłosiła skład załogi misji „Artemis III" złożony wyłącznie z mężczyzn: co na to kobiety?

W kwietniu Christina Koch jako pierwsza kobieta dotarła na Księżyc, okrążając jego ciemną stronę na pokładzie Artemis II. Dwa miesiące później NASA ogłosiła skład załogi kolejnej misji, Artemis III, i żadna z jej członków nie jest kobietą, mimo że kobiety stanowią około 40% korpusu astronautów.

Jeden wielki krok dla kobiecości… a potem nieoczekiwany regres.

To jest rzeczywistość kobiecego labiryntu przywództwa.

Prawie 20 lat temu Alice Eagly i Linda Carli nadały tej analogii nazwę. Droga do kobiecego przywództwa, twierdziły, nie jest już szklanym sufitem, lecz labiryntem, który można pokonać, ale pełnym zakrętów, ślepych zaułków i systemowych wyzwań – od dyskryminacji po opiekę nad dziećmi. NASA najwyraźniej właśnie wprowadziła kobiety jako całą płeć w kolejny nieoczekiwany zakręt.

Ale oto, czego dowiedziałam się po spędzeniu kariery w przemyśle lotniczo-kosmicznym i ukończeniu badań doktoranckich poświęconych kobietom, które dotarły na szczyt najbardziej ekstremalnego zawodu na Ziemi: labirynt jest prawdziwy, i choć musimy wspierać systemowe zmiany, czekanie na ewolucję systemu to przegrana strategia. Ścieżka przez labirynt przywództwa zbudowana jest z niezliczonych małych, celowych działań, które zachodzą we wspólnocie.

Przez ostatnie kilka lat badałam 25 kobiet astronautek (ponad jedną piątą wszystkich kobiet, które kiedykolwiek opuściły planetę) poprzez wywiady bezpośrednie, relacje ustne i inne dane wtórne, wychodząc z założenia, że jeśli chcesz zrozumieć, jak wysokowydajna kobieta dochodzi do przekonania, że potrafi przewodzić – w sali zarządu, sali operacyjnej czy gabinecie dyrektora – studiuj te, które musiały w to wierzyć wbrew największym przeciwnościom. Możemy wiele nauczyć się od tych niezwykłych kobiet, a oto czego mnie nauczyły.

Przywództwo to proces

Przywództwo nie jest umiejętnością rozwijaną w 12-tygodniowym programie ani podróżą, która zaczyna się od tytułu menedżerskiego. Rozwój przywództwa, szczególnie u kobiet, jest procesem trwającym całe życie – budowaniem poczucia własnej skuteczności, czyli wiary w siebie i we własne możliwości realizacji zamierzonych celów – i przebiega przez pięć obszarów, przez które przechodzi większość kobiet: dzieciństwo, szkołę, przyjaźń, środowisko pracy i relacje partnerskie.

Dla kobiet budowanie poczucia własnej skuteczności niezbędnego do poruszania się po labiryncie przywództwa – aby nie dać się zniechęcić, gdy żadna kobieta nie zostaje wybrana do kolejnej misji – zaczyna się w domu i w klasie szkolnej. Kobiety astronautki, które badałam, były wychowywane przez rodziców, którzy traktowali zainteresowania córki jako wartościowe i odmawiali przekazywania własnych lęków. Na przykład, gdy 4-H nie było otwarte dla dziewcząt, ojciec Bonnie Dunbar założył własne kółko, żeby mogła pokazywać bydło. Później to nauczyciele otwierali drzwi, jak doradca, który skierował Kathy Sullivan na kurs naukowy, który zmienił całe jej życie. Wniosek dla każdego rodzica lub pedagoga jest prosty: traktuj ambicje i pasje dziewcząt poważnie, otwieraj drzwi do realizowania zainteresowań wszędzie tam, gdzie to możliwe, a fundamenty poczucia własnej skuteczności i przywództwa same się ugruntują.

Tymczasem być może najbardziej pomijanym obszarem w rozwoju kobiecego przywództwa jest przyjaźń. Przyjaźnie dostarczają wszystkiego – od sieci wsparcia, przez referencje zawodowe, po wzorce do naśladowania. Emily Calandrelli i Amanda Nguyen zawarły pakt, że dotrą w kosmos, i wymieniały się wszystkim, czego się uczyły, dopóki obu im się to nie udało, a po locie wspierały się nawzajem wobec seksistowskich komentarzy. Koch niedawno opisała, jak w końcu przyznała przyjaciołom, jak trudne było pilotowanie naddźwiękowego odrzutowca, i odkryła, że przyjaciele wspierali ją i rozumieli jej wyjątkowe wyzwania. „Załogowe loty kosmiczne to najwyższa forma sportu drużynowego" – powiedziała. „Podobnie jak życie." Budowanie wspólnoty to obszar, w którym kobiety rozkwitają i mają największą sprawczość w rozwijaniu się jako liderki – jeśli dzieciństwo i edukacja nie zbudowały twojej wiary w siebie, możesz zacząć budować przyjaźnie, które cię wspierają, w dowolnym momencie.

Co istotne, badania wykazały, że środowisko pracy nie jest miejscem, w którym przywództwo się rodzi, lecz miejscem, w którym ono rośnie. Aby objąć stanowisko kierownicze, człowiek musi najpierw mieć wystarczające zaufanie do siebie, by w ogóle podnieść rękę. Co więcej, to, co popycha kobiety naprzód, to działanie, a nie zachęta. Szef Nicole Stott nie mówił jej, że jest obiecującą kandydatką na astronautkę; po prostu powiedział jej, żeby „wzięła pióro i złożyła podanie". Dowódca ROTC Eileen Collins wystawił jej kandydaturę na pilota, zanim jeszcze sama musiała o to prosić. Dla kadry kierowniczej wniosek jest taki, że sponsoring przewyższa pochwały, a rozwój przywództwa zaczyna się od momentu, gdy pracownicy wchodzą na rynek pracy – poprzez umożliwienie im podejmowania ryzyka, próbowania nowych zadań i wspieranie ich poczucia własnej skuteczności.

Partnerstwo jest niezbędne

Wreszcie, niemal wszystkie kobiety astronautki podkreślały, że jedną z najważniejszych decyzji przywódczych, jakie podjęły, był wybór osoby, z którą budują życie. Wspierający partner podtrzymuje pewność siebie nawet najbardziej zapracowanej liderki, podczas gdy brak wsparcia może ją zniszczyć, szczególnie we wczesnym macierzyństwie. Kobiety, z którymi rozmawiałam, były bezpośrednie: zachęta ze strony partnera bez działania polegającego na rozwiązywaniu problemów i dzieleniu się obowiązkami jest bezwartościowa. Jednak przy prawdziwym wsparciu macierzyństwo czyniło je lepszymi liderkami. Pomimo niezliczonych wyzwań związanych z godzeniem macierzyństwa z byciem astronautką, Cady Coleman zdała sobie sprawę, że najlepszą rzeczą, jaką mogła pokazać synowi, była matka realizująca misję, do której została stworzona.

Wnioski płynące z tych ustaleń są zarówno niekomfortowe, jak i wyzwalające. Choć kobiety nadal będą poruszać się po labiryncie, który powoli ewoluuje, rozwijanie kobiet-liderek nie jest nieuchwytnym wyzwaniem dla zespołów HR, które mają rozwiązać je w izolacji. Rozwijanie kobiet-liderek to zadanie rodziców, nauczycieli, przyjaciół, menedżerów i partnerów.

Pierwsza kobieta dotarła na Księżyc dlatego, że przez dziesięciolecia ludzie nieustannie mówili młodej Christinie, że jej zainteresowania są wartościowe, że jest zdolna do realizowania swoich marzeń, i wspierali ją na całej drodze.

Ściany labiryntu przesuną się, kiedy się przesuną, ale wiarę kobiety w jej zdolność do wytrwania i poruszania się można rozwijać i wzmacniać już teraz – w sobie samej i w kobietach oraz dziewczętach we własnym życiu, niezależnie od tego, czy są to twoje pracownice, uczennice, przyjaciółki, czy córki.

Opinie wyrażone w komentarzach na Fortune.com są wyłącznie poglądami ich autorów i niekoniecznie odzwierciedlają opinie i przekonania Fortune.

Ta historia została pierwotnie opublikowana na Fortune.com