Le co-fondateur de Craydel, Manish Sardana, a quitté un poste prestigieux pour repartir de zéro

Les bureaux de Craydel, une edtech kényane mettant en relation des étudiants africains avec des universités mondiales, occupent un étage cloisonné de verre au Pavilion sur Lower Kabete Road, à l'écart de la circulation perpétuelle et du bruit de construction de Nairobi. À travers les murs transparents, presque rien n'est caché. Les conseillers étudiants répondent à des appels anxieux de parents et d'étudiants, tandis que les chefs de produit se regroupent autour de leurs ordinateurs portables. 

Le bureau de Manish Sardana se trouve au milieu de tout cela, délibérément. D'un côté se trouve l'équipe des opérations ; de l'autre, les ingénieurs qui construisent le moteur d'intelligence artificielle (IA) qui alimente l'outil de mise en relation pour les études à l'étranger de Craydel. Il n'y a pas de bureau d'angle imposant séparant le co-fondateur et PDG des personnes qui l'aident à construire l'entreprise. 

Il me demande si je voudrais du thé. Il commande un café pour lui-même.

Sardana possède la confiance tranquille de quelqu'un à l'aise avec l'incertitude. Il dit avoir passé sa vie à être agité, méfiant du confort, et à rechercher constamment un but. Élevé dans un foyer modeste en Inde, il a abandonné une place à la prestigieuse Delhi School of Economics avant, plus d'une décennie plus tard, de quitter une carrière brillante chez WPP Scangroup, une société de marketing et de communication, pour construire Craydel à partir de zéro.

Cinq ans plus tard, il dit n'avoir aucun regret.

Il s'imagine encore en train de construire, encore à la recherche du prochain problème à résoudre, jusqu'à son lit de mort. Cette agitation n'est pas venue sans coût. Sa famille, reconnaît-il, en a porté une partie du fardeau. 

« Je suis marié depuis 18 ans maintenant », dit-il en riant. « Donc j'ai dû faire quelque chose de bien. »

Lorsqu'on lui demande à quoi ressemble finalement le succès, il dit que c'est de savoir si ses enfants, ses parents et les personnes qui lui sont les plus proches sont fiers de la vie qu'il a choisi de construire.

Cet entretien a été édité pour sa longueur et sa clarté.

Vous avez grandi en Inde, construit des entreprises sur plusieurs continents, et avez finalement choisi l'Afrique. Quelle partie de vous-même cherchiez-vous que vous ne pouviez pas trouver ailleurs ?

Plusieurs choses. Premièrement, les trois co-fondateurs étaient basés au Kenya, ce qui nous a ancrés ici. Mais personnellement, j'avais la possibilité de retourner en Inde et d'y démarrer quelque chose. J'ai choisi de ne pas le faire parce que ce continent a été incroyablement généreux envers moi. J'avais vendu mon entreprise en Inde et je me retrouvais sans direction précise lorsque j'ai eu l'opportunité de venir au Kenya. J'y ai construit une carrière réussie, beaucoup gagné, et j'ai senti que je devais redonner.

C'était important pour moi parce que je vois tant d'expatriés venir, travailler quelques années, gagner de l'argent et repartir. Très peu restent vraiment et contribuent à construire quelque chose de durable. Pour moi, cet engagement était réel — j'ai investi presque tout ce que j'ai gagné et économisé ici dans mon entreprise au Kenya. C'était essentiel.

Deuxièmement, je suis sincèrement heureux ici. Les Kényans sont chaleureux, et le continent a un énorme potentiel humain. Pourtant, le nombre de personnes qui résolvent des problèmes ici est très réduit. En Inde, il y a tellement d'entrepreneurs qui construisent tellement de choses — ils n'avaient pas besoin d'un autre Manish pour démarrer quelque chose là-bas. Mais ici, notamment dans l'enseignement supérieur et les études à l'étranger, il ne se passait pas grand-chose.

Personne ne perturbait le marché ; tout le monde maintenait le statu quo. Nous avons donc vu une opportunité de faire quelque chose d'intéressant. J'ai également créé des startups pendant mon temps chez ScanGroup sur le continent, et j'avais transformé ces entreprises en succès. Cela m'a donné la confiance de construire quelque chose ici et de réussir.

En repensant à vos vingt ans, quel type d'homme étiez-vous quand personne ne regardait ? Et quelles parties de ce jeune homme sont encore vivantes aujourd'hui ?

Je suis la même personne, que quelqu'un regarde ou non. Cela ne change pas mon comportement. Je suis connu pour être authentique — pour le meilleur ou pour le pire. Dans la vingtaine, j'affichais des traits comme une prise de risque incroyable. J'ai quitté une grande université où j'avais été admis, dans un environnement férocement compétitif, et j'ai abandonné l'économie. J'avais alors un appétit massif pour le risque, et je l'ai toujours aujourd'hui. 

J'adore les défis. Je me pousse dans des coins où je suis vraiment mis à l'épreuve. Quand je suis à l'aise, cela m'irrite ; je m'ennuie et cherche de nouveaux défis. Donc, la prise de risque, la recherche de défis, le fait de toujours chercher à construire quelque chose qui crée de la valeur — ce sont les traits que j'affichais dans la vingtaine, et il y en a beaucoup de preuves. Je les ai encore aujourd'hui.

Quand les gens vous présentent, ils énumèrent vos réalisations. Que disent de vous les personnes qui vous connaissent le mieux ?

Les personnes qui me connaissent le mieux diraient plusieurs choses. Premièrement, Manish n'est jamais facilement satisfait — quoi qu'il ait accompli ou reçu, il en veut plus ; il ne s'arrête pas. Deuxièmement, ils diraient que j'ai beaucoup de courage et de détermination ; je suis inébranlable. Quoi que la vie me réserve, je reste résilient. Troisièmement, ils diraient que je ne suis pas quelqu'un qui cherche une « vie tranquille ». Ce n'est pas moi. Je ne cherche pas une vie de simple joie et de facilité. Et enfin, ils vous diraient toujours que Manish a besoin d'un but très fort pour se sentir satisfait. Sans but, je me sens superficiel.

La plupart des fondateurs racontent une histoire d'opportunité. La vôtre ressemble souvent à une histoire de conviction. Quelle est la croyance la plus coûteuse à laquelle vous vous êtes jamais accroché ?

La croyance que « le bien n'est pas suffisant ». Cela m'a coûté beaucoup. Vous accomplissez quelque chose, vous vous sentez bien, mais je ne me sens jamais que c'est suffisant. Alors je continue à pousser plus fort, et parfois cela a un coût personnel ; ma famille doit le supporter. Pour le contexte, quand j'ai quitté mon emploi chez Scan Group pour créer Craydel, j'étais au sommet de ma carrière. J'avais une excellente réputation, je gagnais bien ma vie, j'étais dans une position solide, en pleine croissance. J'avais travaillé incroyablement dur pour y arriver. Puis j'ai tout abandonné pour recommencer à zéro. C'est un exemple d'une croyance qui me coûte beaucoup d'argent, de difficultés et de relations. Ce n'est tout simplement jamais assez.

Le regrettez-vous ?

Non, pas du tout. Mais je suis devenu meilleur pour être plus empathique et solidaire envers les personnes autour de moi qui ont supporté ce coût. Alors que je poursuis mon but, je m'assure que ceux qui dépendent de moi, émotionnellement et financièrement, sont pris en charge. Je ne deviens pas tellement obsédé par ma propre ambition que j'ignore ceux qui m'entourent. Un bon témoignage : je suis marié depuis 18 ans maintenant, donc j'ai dû faire quelque chose de bien.

Craydel a été fondée pour simplifier l'accès à l'enseignement supérieur. En retrospective, quel problème avez-vous le plus sous-estimé ?

Manish : Nous avons commencé avec la conviction que la numérisation de l'ensemble du processus — recherche, découverte, candidature aux universités — est plus optimale, plus centrée sur l'apprenant, et crée de meilleurs résultats. Nous avons supposé que parce que notre conviction était si forte, les gens y adhéreraient. J'ai sous-estimé la résistance au changement dans le comportement humain. Même si vous croyez que c'est une meilleure façon de faire, changer les gens de leurs anciennes habitudes vers de nouvelles est incroyablement difficile. Cette résistance à l'adoption de la technologie était plus grande que je ne l'avais anticipé.

Craydel se situe entre les étudiants et les universités. Quel côté a été le plus difficile à convaincre ?

Au départ, les universités étaient vraiment difficiles à convaincre. Chaque université que nous approchions voulait des références — notre expérience dans les études à l'étranger, combien d'étudiants nous avions envoyés, combien d'universités nous travaillions, des références d'autres institutions. C'est un problème classique de l'œuf et de la poule. Vous avez besoin d'universités pour attirer des étudiants, mais les universités ne viendront pas sans étudiants, et les étudiants ne viendront pas sans universités. Nous devions résoudre le côté des universités en premier parce que sans elles, vous n'avez pas de plateforme. C'était vraiment difficile à l'époque. 

Aujourd'hui, c'est l'inverse : les universités sont plus faciles à partenariat parce que nous avons démontré nos références et notre succès. La partie difficile maintenant est de conduire un changement de comportement chez les étudiants et les parents. Notre focus est sur la construction d'un product-market fit, l'amélioration de l'expérience de l'utilisateur afin que la recherche, la mise en correspondance et la candidature deviennent agréables et pratiques. Nous avons construit la confiance dans notre marque, mais nous ne sommes pas encore au point où les gens font entièrement confiance au fait que l'ensemble du processus peut être effectué en ligne sans intervention humaine. C'est notre plus grand défi aujourd'hui.

Qu'est-ce que vos co-fondateurs vous ont appris sur le leadership, et comment ont-ils contribué à façonner l'entreprise ?

La patience. Je peux être extrêmement impatient, et avec Shayne et John, j'ai appris à être plus patient avec les gens, les employés, les investisseurs, et avec les choses qui prennent leur propre temps. Aussi, être plus mesuré. J'avais l'habitude de faire davantage confiance à mes instincts — si cela avait du sens, allons-y — et j'avais le sentiment de savoir si cela fonctionnait ou non. Aujourd'hui, je trouve un meilleur équilibre entre les instincts et les données. Nous regardons beaucoup plus les données maintenant, et c'est quelque chose que j'ai appris de mes co-fondateurs.

Comment l'IA a-t-elle changé la façon dont les étudiants découvrent, comparent et choisissent les universités ?

Il y a deux parties du problème que seule l'IA pouvait résoudre. Premièrement, quand vous avez des centaines d'universités, chacune avec ses propres points forts, comment choisir la meilleure adéquation ? L'IA nous aide à traiter d'énormes quantités d'informations sur les universités, les destinations d'études, les processus de visa et les taux de réussite, les préférences des étudiants et les expériences sur le campus. Toutes ces données sont ingérées, et l'IA génère des recommandations. Humainement, il est impossible de trouver la meilleure adéquation parmi 600 universités sans biais. L'IA supprime ce biais et crée des recommandations objectives et non filtrées basées sur les préférences des étudiants. C'est un problème complexe que seule l'IA peut résoudre.

Deuxièmement, une fois que les étudiants reçoivent des recommandations, nous devons vérifier s'ils sont éligibles pour postuler en fonction de leurs notes. Nous examinons plusieurs programmes d'études en Afrique, le Kenya Certificate of Secondary School Education (KCSE) au Kenya, le Uganda Certificate of Secondary Education (USCE) en Ouganda, et d'autres. Comment déterminer, en fonction du programme et des notes d'un étudiant, quelles universités et quels cours lui sont accessibles ?

Aujourd'hui, nous avons plus de 50 000 cours sur notre plateforme. En temps réel, quand vous me dites vos notes, je dois vérifier l'éligibilité dans tous ces cours. Humainement impossible. L'IA le fait en quelques secondes. Il vous suffit de prendre une photo de vos résultats académiques finals, de les télécharger, et en cinq à sept secondes, notre système vérifie 50 000 cours et leurs exigences, et vous dit pour lesquels vous êtes éligible. Seule l'IA pouvait résoudre cela.

Vous avez passé des années à essayer de résoudre l'accès à l'enseignement supérieur. Vous inquiétez-vous jamais que la technologie puisse rendre les inégalités plus efficaces au lieu de les éliminer ?

Nous nous concentrons sur un segment d'étudiants qui ont les moyens financiers d'étudier à l'étranger. Ce que fait la technologie, c'est rendre l'information plus accessible afin que les gens puissent prendre de meilleures décisions. Mais il y a plus. Une façon dont nous réduisons les inégalités est à travers les bourses et les réductions ; la plupart des universités les offrent, mais les agents retenaient cette information pour gagner des commissions plus élevées. Sur notre plateforme, cette information est librement disponible. 

De plus, les universités en Europe offrent l'enseignement supérieur pour aussi peu que 2 000 $ par an, 50 à 60 % moins cher que les collèges privés au Kenya. Aucun agent ne voulait travailler avec elles parce que les commissions étaient trop faibles. Puisque nous avons l'intention de rendre l'éducation inclusive et accessible, nous nous associons avec elles. Cela n'aurait pas été possible sans notre plateforme.

Si vous lanciez Craydel aujourd'hui, sachant tout ce que vous savez maintenant, que construiriez-vous différemment ?

Avec le recul, nous sommes tous plus avisés. Mais honnêtement, je ferais probablement les mêmes erreurs ; les erreurs font partie de la croissance. Cependant, il y a des choses que nous savons aujourd'hui que nous ne savions pas auparavant. Si je démarrais aujourd'hui avec toutes ces connaissances, j'aurais bootstrappé l'entreprise beaucoup plus longtemps avant de prendre l'argent des investisseurs. Je n'aurais pas accéléré les investissements dans la technologie et le marketing aussi tôt que je l'ai fait. J'aurais géré l'entreprise de manière plus hors ligne d'abord, compris le modèle correctement, avant d'investir massivement. Nous nous y sommes lancés trop tôt.

Quelle est la plus grande chose que les investisseurs comprennent mal à propos de la construction d'entreprises en Afrique ? Et qu'est-ce que les fondateurs africains comprennent mal à propos des investisseurs ?

D'après mon expérience, la plupart des investisseurs — anges ou institutionnels — suivent un modèle de style américain : trouver les meilleurs fondateurs, leur donner tout l'argent, et leur faire confiance pour s'en sortir. Ce qu'ils ne comprennent pas, c'est que les entreprises menées par Internet et la technologie en Afrique sont encore à des stades très précoces. L'écosystème n'est pas mature. Les investisseurs doivent s'impliquer davantage, aider les fondateurs à comprendre les choses, partager les meilleures pratiques, et les connecter à d'autres entreprises du portefeuille, en particulier celles en Occident qui ont déjà résolu des problèmes que nous essayons de résoudre. Le taux de succès d'être un investisseur passif sur ce continent est très faible. Je souhaite que les investisseurs s'engagent davantage, demandent où nous sommes bloqués, et deviennent des partenaires de réflexion avec nous. Cela ne se passe pas suffisamment, même avec nos propres investisseurs. Ils s'impliqueront occasionnellement lorsque nous les contactons, mais c'est surtout passif.

Les fondateurs ont tort de célébrer la levée de fonds comme une réalisation. Ce n'en est pas une. Lever des fonds devrait en fait vous faire mal ; vous cédez des participations. La réussite, c'est accomplir la mission, pas obtenir un financement. Beaucoup de fondateurs se sentent validés simplement parce que quelqu'un a mis de l'argent. La vraie validation vient des consommateurs, pas des investisseurs.

Quand avez-vous ressenti pour la dernière fois une véritable insécurité quant à vos propres capacités ?

Jamais. Je ne me sens pas insécure quant à ma capacité à me pousser plus fort. J'ai 47 ans, marié avec des enfants, plus de responsabilités, mais j'ai une capacité massive à apprendre et à apprendre vite. Tout ce qui me manque, je peux l'apprendre des autres, par la lecture, et le surmonter. Je ne me sens donc jamais insécure.

Quelle est la partie la plus solitaire du fait d'être fondateur que les employés ne voient jamais ?

En fin de compte, le PDG ou le fondateur doit prendre la décision finale. Vous vivez avec le poids de ces décisions. Quand elles ne fonctionnent pas, vous n'avez personne d'autre à blâmer, personne vers qui aller, pas d'épaule sur laquelle pleurer. Vous devez l'assumer. Prendre des décisions, surtout quand elles peuvent coûter des milliers de dollars ou les emplois des gens, est la chose la plus difficile. Vous devez vivre avec le poids de vos propres décisions. C'est solitaire. Même avec des co-fondateurs, la décision finale doit venir de moi. Et prendre cette décision, en sachant qu'il y a une grande probabilité que cela tourne mal, est vraiment difficile.

Vous travaillez dans un secteur construit sur l'espoir — des parents espérant que leurs enfants auront une vie meilleure, des étudiants espérant que l'éducation change tout. Comment portez-vous le poids de ces attentes lorsque les réalités des affaires exigent des décisions difficiles ?

Je dis à mon équipe tout le temps : les enjeux sont extrêmement élevés. L'avenir entier de quelqu'un dépend des décisions que nous leur permettons de prendre. Nous prenons cela très au sérieux. Mon équipe comprend la pression derrière chaque recommandation que nous donnons. Mais notre travail essentiel est de convertir cet espoir en conviction. Nous ne voulons pas que les parents envoient leurs enfants à l'étranger sur un espoir ; nous voulons qu'ils y aillent sur une conviction. 

Nous y parvenons en leur donnant accès à des ressources adéquates, à travers le conseil humain et notre plateforme, de sorte qu'au moment où ils décident, ils sont extrêmement bien informés et certains que c'est la meilleure décision. C'est notre travail le plus important.

Vous avez vécu des booms économiques et des crises. Quelle habitude personnelle vous a sauvé plus souvent que l'intelligence ne l'a jamais fait ?

L'intelligence est très bas dans la pyramide. Je dirais une conviction inébranlable dans le problème que nous résolvons, et une obsession absolue pour le résoudre. Les choses ne vont pas toujours dans votre sens ; presque tout peut aller contre vous, mais cette conviction profondément enracinée vous porte. 

Deuxièmement, j'ai un seuil extrêmement élevé pour la douleur et la souffrance. Je peux endurer des niveaux massifs et ne pas me sentir émotionnellement bas ou perturbé. Je me fixe simplement sur la mission. Je vois chaque défi comme un obstacle à surmonter, et mon esprit passe très rapidement du problème à sa résolution.

Quand vous prendrez votre retraite, qu'est-ce qui vous ferait sentir que vous n'avez pas simplement construit une entreprise, mais vécu une vie qui en valait la peine ?

Manish : Je ne suis pas sûr de prendre jamais ma retraite, mais disons que je suis sur mon lit de mort en regardant en arrière. Je le vois sous différentes perspectives. Premièrement, la mission de l'entreprise évoluera, peut-être changera entièrement. Quoi qu'elle devienne, cette mission doit atteindre une échelle suffisante pour créer un vrai changement. Il ne s'agit pas de quelques milliers d'étudiants — pouvons-nous amener plus d'un million à faire confiance à notre plateforme ? 

Juste avant que vous arriviez, une fille nous a rendu visite. Elle a participé à notre compétition Craydel Cup — comme Shark Tank pour les lycéens au Kenya — a remporté une bourse, et part maintenant en Irlande avec une bourse de 50 % pour étudier à l'étranger. Des moments comme celui-là nous rendent heureux. L'éducation est un chemin vers la réalisation des objectifs. Si je peux aider un très grand nombre d'étudiants à atteindre les leurs, c'est formidable. Mais je ne me sentirai jamais pleinement satisfait. Même si nous devenons la plus grande plateforme en Afrique, je demanderai : qu'y a-t-il au-delà de l'Afrique ? L'Asie du Sud-Est ? L'Amérique du Sud ? Nous voulons être une entreprise mondiale.

Deuxièmement, je vois mon rôle comme celui d'un PDG et d'un coach. Nous avons beaucoup de jeunes qui travaillent avec nous. Est-ce que je les inspire à devenir les meilleures versions d'eux-mêmes ? Si mon équipe réussit — que ce soit chez Craydel ou ailleurs — et que j'ai fait partie de leur croissance, cela compte beaucoup.

Troisièmement, personnellement, si mes enfants, ma femme, mes parents, ou toute personne proche de moi se sent fière de ce que j'ai accompli, cette validation compte immensément. Est-ce que mes enfants se sentent bien en parlant de mon travail en public ? Cela compterait beaucoup pour moi. Donc, c'est à propos de nos consommateurs, des étudiants et des parents qui font confiance à notre plateforme pour les aider à atteindre leurs objectifs. C'est à propos d'aider mon équipe à grandir. Et c'est à propos de rendre ma famille fière.